Behind NTT DATA’ MS 4 RISE: Conheça nosso time

A partilha de conhecimentos é um elemento-chave na criação de um ambiente dinâmico, inovador e eficiente que beneficia a empresa do cliente e contribui para o desenvolvimento pessoal e profissional dos seus colaboradores.

Com a sua experiência como professora, Katharina tem um talento natural para partilhar o que sabe. “Sou professora de formação”, ela diz com um sorriso, “por isso estou muito habituada a partilhar conhecimentos como uma necessidade”. A sua abordagem é calorosa e cativante, refletindo as suas raízes educativas. É evidente que, para Katharina, a partilha de conhecimentos não é apenas uma competência, mas uma paixão, algo que ela faz com facilidade e entusiasmo.

Sophie, por outro lado, oferece uma visão mais analítica. “Provavelmente, você poderia descrever a minha abordagem à partilha de conhecimentos como a documentação do conhecimento e a sua distribuição às pessoas certas, conforme necessário.” A sua perspetiva realça a importância do desenvolvimento contínuo: “A partilha de conhecimentos tem sempre o potencial de ser melhorada.” A abordagem prática da Sophie salienta a importância não só de partilhar conhecimentos, mas também de o fazer de forma eficaz e eficiente.

Uma rede de contatos eficiente desempenha um papel fundamental na obtenção de sucesso profissional, fornecendo caminhos para novas oportunidades, conhecimentos valiosos, conexões de apoio e uma base para o desenvolvimento pessoal e profissional. Isto aplica-se aos Delivery Managers e aos clientes.

Prashant believes the essence of networking lies in a genuine fondness for people. “The paramount thing that is required to be good at networking is that one must like being with people,” he explains. His approach is rooted in authenticity and active listening, “I like people and I try to listen to what they have to say – about their passions, their work philosophy, their methods.”

Katharina, on the other hand, emphasizes the importance of remembering things and showing a friendly disposition. “You have to have a good memory and to actually like people!” she says with enthusiasm. She advocates for in-person interactions: “It’s good to go to the office in person and get to know people.”

Sophie takes a more strategic approach, recognizing networking as an integral part of working life. “For me, the prime factor in being good at networking is to acknowledge it as an important part of working,” she says.

No mundo da gestão de prestação de serviços, uma abordagem pragmática à resolução de problemas não é apenas ” agradável de ter”, mas uma necessidade. Para explorar a forma como os membros da nossa equipe incorporam esta abordagem, perguntamos como eles utilizam o pragmatismo no seu trabalho de resolução de problemas.

Prashant dá ênfase a uma metodologia estruturada. “Para mim, pragmatismo significa aderir a uma metodologia de resolução de problemas com um conjunto consistente de passos”, explica. O seu processo inclui a definição do problema, a procura de soluções existentes, a procura de aconselhamento e o teste de soluções. Esta abordagem passo a passo garante que ele se mantenha concentrado e efetivo na resolução de desafios.

Jürgen traz uma perspetiva global para a mesa, destacando os diversos desafios enfrentados por uma empresa multinacional. “Apesar de termos começado na Alemanha, somos uma empresa global”, reflete ele, apontando as complexidades de trabalhar em diferentes fusos horários e jurisdições legais. O seu comentário sublinha a importância de ser adaptável e engenhoso na procura de soluções que respondam a uma grande variedade de requisitos globais.

Sophie, por sua vez, salienta a importância de equilibrar o pragmatismo com a adesão consistente ao processo. “O pragmatismo é muitas vezes conveniente quando se trata de atingir o objetivo principal do cliente, que é resolver um problema e, muitas vezes, agir rapidamente”, afirma. No entanto, alerta para o risco de perder de vista o processo, defendendo um equilíbrio entre a ação rápida e a integridade processual. A opinião de Sophie reflete o entendimento de que o pragmatismo é uma habilidade aperfeiçoada ao longo do tempo, que cresce com a experiência.

A comunicação eficaz é a base do trabalho dos Delivery Managers. Para aprofundar as particularidades dessa competência vital, perguntamos aos membros da nossa equipe o que os torna bons comunicadores e como se tornaram bons comunicadores. As suas respostas revelam os vários caminhos e práticas através dos quais é possível dominar a boa comunicação no trabalho.

As competências de comunicação da Sophie foram aperfeiçoadas através de diversas experiências de vida. “Desenvolvi as minhas competências de comunicação através de experiências em várias fases da minha vida”, explica. Ela enfatiza a importância de fazer perguntas: “Conduzir uma conversa com perguntas pode ser a chave para descobrir o que um cliente realmente precisa.”

“Ser um bom comunicador é, antes de mais, estar à vontade com as pessoas”, afirma Prashant. A sua facilidade nas relações sociais serviu de base natural para o aperfeiçoamento das suas competências de comunicação profissional, que foram complementadas ao longo dos anos pela experiência e pela prática. O seu percurso mostra que ser um bom comunicador tem tanto a ver com uma tendência natural como com a aprendizagem e a prática contínuas.

Jürgen salienta a importância de interações estruturadas e respeitosas com os clientes. “Para nós, uma colaboração bem sucedida com os clientes consiste em estabelecer uma ‘comunicação aberta, respeitosa e de alto nível'”, explica. Reuniões regulares e um diálogo aberto são fundamentais para a sua estratégia de comunicação, permitindo um alinhamento estreito com as estratégias e necessidades dos clientes.

A empatia, a tolerância e a resiliência são características fundamentais para os profissionais da Gestão da Prestação de Serviços. Para saber mais sobre estas competências nos membros da nossa equipe, perguntamos sobre as suas jornadas para desenvolver empatia e tolerância e o que os torna resilientes. As suas respostas fornecem uma janela para o crescimento pessoal e profissional que molda estas competências essenciais.

Prashant  vê a empatia como a capacidade de compreender e de se identificar com os sentimentos dos outros, especialmente em situações de alto risco. “Precisamos de empatia para podermos nos colocar na pele do cliente”, explica. Ele descreve como a compreensão do impacto dos problemas nas operações, finanças e moral de um cliente impulsiona a sua abordagem empática. “Aproximar-se destes problemas ao longo do tempo ajuda a desenvolver ainda mais a empatia e a tolerância”, afirma, salientando o papel fundamental que a experiência desempenha na promoção destas características.

Jürgen salienta a variedade e as oportunidades de aprendizagem que cada dia proporciona. “Não há dois dias iguais”, diz ele, observando que cada interação com os clientes e as equipes internas representa uma oportunidade para se tornar mais empático. As diversas situações e solicitações com que a equipe se depara aumentam a profundidade da sua compreensão e tolerância.

Sophie acredita que, embora a empatia seja inerente à maioria das pessoas, também pode ser aprendida e treinada. A capacidade de comunicar os problemas de forma eficaz é crucial para que a empatia se manifeste. “A capacidade de ter empatia pelos problemas dos clientes ou dos colegas acabará por conduzir também a uma maior tolerância”, acrescenta, observando que a compreensão adequada de diferentes comportamentos e estilos de comunicação é uma parte vital do desenvolvimento desta tolerância.

Quando questionado sobre a resiliência, Prashant reflete sobre a capacidade de perseverar e gerir o stress. “A resiliência consiste principalmente na capacidade de continuar a fazer algo ou a lutar pelos seus objetivos, mesmo quando as coisas ficam difíceis”, diz ele. A sua resiliência tem sido alimentada pelo seu amor pelo trabalho e pelo seu empenho em atingir os seus objetivos – qualidades que, por sua vez, foram fomentadas por muitos anos de sucesso na indústria dos serviços.

As reflexões de Jürgen sobre a resiliência são moldadas pela natureza dinâmica da sua função. “Quando surgem problemas de capacidade, os clientes podem pedir aos Delivery Managers que dêem prioridade a problemas específicos.” O DM tem então o difícil papel de conciliar as necessidades urgentes de vários clientes, assegurando simultaneamente uma resolução em tempo útil.

Como mostra Jürgen, o papel de um DM vai além da mera resolução de problemas. É um papel que envolve pensamento estratégico, resolução de problemas, comunicação eficaz e uma compreensão profunda das necessidades do cliente. Com um papel crítico tanto na gestão da informação como na resolução de problemas, os Delivery Managers estão na vanguarda de um eficaz serviço ao cliente.