Tusindvis af processer står i vejen for succesfuld ERP

Lad mig være helt ærlig: Det er svært at lykkes med et stort it-projekt. Baseret på mine egne, konkrete erfaringer overrasker det mig derfor ikke, når bl.a. HBR og PwC konkluderer, at op mod 70 pct. af it-projekter mislykkes på ét eller flere parametre, herunder mål, budgetter og deadlines.

Hvor hopper kæden af? Selv hvis vi forudsætter, at virksomheder har et veldefineret mål og formål, veltilrettelagt planlægning, de rette kompetencer, god kommunikation og ikke mindst et stort engagement i organisationen? I NTT DATA Business Solutions oplever vi en teknologistræben blandt virksomheder. En stræben, der helt overser det faktum, at en ny ERP-løsning hverken kan flytte arbejdsgange eller ændre menneskers adfærd. Og netop villigheden til at ændre den måde, man hidtil har gjort tingene på og ledet virksomheden på, er essentiel for at lykkes.

Byg bro med Operational Excellence

Her kommer Operational Excellence ind i billedet. Det er en disciplin, som bygger bro mellem forretningsstrategien på den ene side og det operationelle ERP-projekt på den anden side. Operational Excellence dækker det taktiske niveau og er dermed en kortlægning af, hvordan virksomheden kommer fra A til B, og hvad det kræver i forhold til bl.a. lederskab, kapabiliteter, ansvarsområder, processer, it-struktur, data, organisation og kultur. Vi har udarbejdet en Operating Model, der understøtter alt dette.

 Kort og godt kan vi med Operational Excellence optimere de mange processer, som ofte er årsag til den ineffektivitet, man søger at komme til livs med et nyt it-projekt. Med Operational Excellence kan virksomheder reducere antallet af processer – typisk til det halve, men i nogle tilfælde også fra flere tusinde processer til blot fem. Reduktionen af processer øger effektiviteten med 12-20 pct. Antallet af igangværende arbejdsopgaver (Work In Progress) reduceres med ca. 70 pct. og gennemløbstiden med ca. 65 pct. Endelig forbedrer virksomheder også deres evne til at overholde Service Level Agreements med helt op til 95 pct.

I min optik er billedet på Operational Excellence et professionelt cykelhold. Alle er i aktion, og alle arbejder for samme mål. Rækkefølgen er koordineret, og alle ved, hvordan de bedst bidrager til at løfte opgaven, og hvordan de bedst kan støtte hinanden. Alt er optimeret, og der er, so to speak, ingen slinger på banen.

Glem alt om unikhed

Når vi taler med koncern- og virksomhedsledere om Operational Excellence, er der især to indsigter, der både overrasker og forundrer dem. Den ene er, at ud af deres mange kapabiliteter, er blot tre helt unikke for netop deres virksomhed. Deres nye forretningsstrategi (to-be) beror langt hen ad vejen på de samme forretningsprocesser, it-systemer og organisationsstrukturer som alle andre virksomheder. 87 pct. af deres kapabiliteter er standard, og de sidste 13 pct. er brancherelaterede og baseret på best practices for branchen.

Hvis man godtager den præmis, bliver vejen til at realisere forretningsstrategien umådeligt meget smidigere og hurtigere. Det kræver naturligvis, at man har mod til at løsrive sig fra eksisterende strukturer – eller mangel på samme – samt interne politikker, etablerede kommando- og kommunikationsveje, samt tekniske begrænsninger og i stedet kan løfte sig op over det hele for klart at kunne se, hvad der reelt er behov for.

Den anden indsigt er, at man i arbejdet med Operational Excellence bør se ind i en 10-årig strategi, fremfor de typiske 3-5 år. Langt de fleste virksomheder skal i gang med at reducere antallet af processer markant, og det er ikke gjort på en formiddag. Det kræver meget dedikation og opfølgning, og det tager tid at indarbejde et nyt mindset og en ny kultur. Men gevinsterne er enorme og nødvendige.

Medarbejdere skal have oplevelsen af succes

Der er mange kendte og ukendte udfordringer, når man rydder op i det processuelle landskab. Det er en stor mundfuld for en organisation, at roller og opgaver ændrer sig. Typiske udfordringer er, at processer ikke altid følger hierarkier. Hvis processer går på tværs af både salg, planlægning, produktion, logistik, skal man beslutte, hvem har ejerskabet. Man skal også forberede sig på at følge op konstant og i lang tid, indtil man sikrer, at alle gør som aftalt, og forandringerne er sunket ind i organisationen.

Den – by far – største udfordring er skjult modstand, som skal graves frem og kortlægges. Ingen bryder sig i princippet om at få at vide, at alle de unikke processer, man hidtil har excelleret i, bliver standardiserede. For det rykker ved selvopfattelsen. Derfor er det ekstremt vigtigt, at vi træner medarbejderne og holder dem i hånden, så de kommer i det bedste flow og lykkes i overgangen til nye processer og roller. Medarbejderne skal opleve transitionen som en succes for dem selv og for hele organisationen, hvis man som virksomhed vil modstanden til livs. Det er en ret væsentlig opgave og en naturlig del af Operational Excellence.