Innovoinnin toimintamalli: miten asiakkaidemme ideat jalostuvat kilpailueduksi

Innovaatio on käsitteenä haastava. Se on osin subjektiivinen, usein vaikeasti sanoitettava ja epäonnistuu useammin kuin haluaisimme myöntää. Myös sen arvon perusteleminen voi olla hankalaa. Silti innovointia tapahtuu jatkuvasti ympärillämme.

Tässä artikkelissa kuvaan omien kokemusteni pohjalta, mitä onnistunut innovointi edellyttää.

Elokuussa tulee kuluneeksi 15 vuotta siitä, kun aloitin NTT DATAlla. Kun katson taaksepäin, merkityksellisimmät muistoni liittyvät innovaatiohankkeisiin. Olen toiminut eri rooleissa – kehittäjänä, projektipäällikkönä ja tutkijana – ja ollut käytännönläheisesti mukana projekteissa, joissa on haastettu totuttuja toimintatapoja ja teknologian rajoja.

Hankkeet ovat haastaneet sekä asiakkaitamme että markkinaa. Ne ovat pakottaneet ajattelemaan toisin, tekemään tiivistä yhteistyötä ja syventämään omaa osaamistani määrätietoisesti.

Tämä sitoutuminen näkyy myös panostuksissa tutkimukseen ja tuotekehitykseen: NTT DATA investoi vuosittain 3,4 miljardia dollaria T&K-toimintaan. Se mahdollistaa kunnianhimoisten hankkeiden toteuttamisen ja uusien teknologioiden tutkimisen yhdessä asiakkaiden kanssa.

Omalla kohdallani se on myös iso syy siihen, että 15 vuoden jälkeen olen yhä motivoitunut näkemään, mitä voimme seuraavaksi rakentaa.

Vuosien ajan innovointia on pyritty edistämään muutaman tunnetun mallin avulla.

Moni tuntee Googlen niin sanotun 20% -mallin tai yritysten hackathonit, joissa ideoita kehitetään tiiviissä työpajassa lyhyessä ajassa. Tavoite on hyvä, mutta käytännössä nämä keinot harvoin johtavat pitkäjänteiseen ja strategisesti merkittävään muutokseen.

Perinteisten mallien keskeisin ongelma on siiloutuminen. Ideointi irrotetaan arjen tekemisestä ja liiketoiminnan tavoitteista. Syntyy eräänlainen innovaatiokupla, joka elää irrallaan budjeteista, tiekartoista ja päätöksenteosta. Viikonlopun työpajassa syntynyt idea voi saada paljon huomiota, mutta arki ja prioriteetit pysäyttävät sen nopeasti.

Suurin este merkitykselliselle uudistumiselle on kuilu IT:n, operatiivisen toiminnan ja liiketoimintastrategian välillä. Kun innovointi nähdään sivutoimintona eikä osana ydintoimintaa, se jää helposti ilman resursseja ja selkeää jatkopolkua.

NTT DATAlla on käytössään tuhansia teknologia-aihioita ja valmiita kiihdyttimiä, joita voidaan hyödyntää kustannustehokkaasti innovaatiohankkeissa. Lisäksi hyödynnämme laajaa toimialaosaamista. Hackathon ei esimerkiksi rakenna yksityistä 5G-verkkoa varaston seurantahaasteiden ratkaisemiseksi, mutta ekosysteemimallissa se on mahdollista.

Siksi tarvitaan kokonaisvaltaisempi lähestymistapa. Todellinen muutos syntyy, kun innovointi kytketään suoraan liiketoimintastrategiaan. Ideat nousevat todellisista tarpeista, niitä rikastetaan ulkopuolisella näkemyksellä ja ne sidotaan tavoitteisiin alusta alkaen.

Jos siiloutuneet mallit eivät toimi, mikä toimii?

Kokemukseni mukaan onnistunut innovointi ei synny yksittäisestä oivalluksesta, vaan huolellisesti rakennetusta ekosysteemistä. Rajattomalla budjetilla lähes kaikki on mahdollista. Kun resurssit ovat rajalliset ja lopputulos epävarma, ratkaisevaa on, ketkä tuodaan saman pöydän ääreen. Mitä useampi seuraavista tekijöistä puuttuu, sitä suurempi on epäonnistumisen tai keskinkertaisen lopputuloksen riski.

Olen nähnyt tämän toteutuvan hankkeissa, kuten PARSONII, Waddi (Green Nudging) ja VisitData. Yhteistä niille on ollut seuraavat edellytykset:

1. Visionäärinen asiakas 

Kaikki alkaa asiakkaasta, joka näkee teknologian muuna kuin kulueränä. Se nähdään välineenä tulevan kilpailuedun rakentamiseen. Tällainen asiakas on valmis keskustelemaan strategisista tavoitteistaan avoimesti, jakamaan keskeiset haasteensa ja kyseenalaistamaan omat toimintatapansa.

Liikkeelle ei lähdetä valmiista ratkaisusta, vaan todellisesta liiketoimintaongelmasta.

Joskus aloitteen voi tehdä myös NTT DATA. Kun tunnemme asiakkaan strategian, voimme palata myöhemmin uuden teknologian ja perustellun hypoteesin kanssa ja ehdottaa uutta ideaa.

2. Sitoutunut kumppani (NTT DATA) 

Roolimme ei rajoitu pelkkiin projektitoteutuksiin. Tuomme mukaan globaalin T&K-verkoston näkemyksen ja etsimme yhteyttä asiakkaan strategisten tarpeiden ja omien teknologisten painopistealueidemme välillä.

Kun yhteinen suunta löytyy, olemme valmiita panostamaan omia resurssejamme ja osaamistamme. Kyse on jaetusta riskistä ja jaetusta hyödystä. Emme toimi vain toimittajana, vaan kehityskumppanina.

3. Mahdollistava teknologiakumppani

Kaikkea ei rakenneta alusta alkaen. Hyperskaalaajilla, kuten Microsoftilla, Googlella ja AWS:llä, on keskeinen rooli. Yhdessä teknologiakumppaneiden kanssa palveluita voidaan yhdistää uudella tavalla.

Kumppanit tuovat teknistä osaamista, tukea ja toisinaan myös rahoitusta. Samalla hankkeet osoittavat konkreettisesti, mihin kaikkeen teknologiatoimittajien alustat pystyvät.

4. Oikea ajoitus

Hyväkin idea voi epäonnistua, jos ajoitus on väärä. Onnistuminen edellyttää, että hanke osuu yhteen laajempien teknologisten ja yhteiskunnallisten kehityssuuntien kanssa.

Tällä hetkellä esimerkiksi generatiivinen tekoäly ja kestävyys muovaavat toimialoja voimakkaasti. Usein hyödynnämme viitekehyksenä esimerkiksi Gartnerin hype-sykliä: teknologia on siirtynyt tutkimuksesta käytäntöön, mutta sen arvoa ei ole vielä täysin realisoitu eikä valmiita ohjelmistoratkaisuja ole tarjolla. Tällainen vaihe tarjoaa otollisen maaperän uudelle tekemiselle.

5. Näkyvyyden ja vaikuttavuuden rakentaminen 

Markkinointi ja viestintä otetaan liian usein mukaan vasta lopussa. Kun ne kytketään hankkeeseen alusta lähtien, projekti voi toimia esimerkkinä koko toimialalle.

Avoin viestintä tuo uusia näkökulmia, vahvistaa sisäistä sitoutumista ja lisää kiinnostusta myös muiden organisaatioiden keskuudessa. Joskus toinen asiakas tunnistaa sovelluskohteen, jota alkuperäinen tiimi ei ollut vielä nähnyt.

6. Tietokumppani (valinnainen, mutta arvokas)

Yliopisto tai muu riippumaton toimija voi tuoda hankkeeseen syvyyttä ja uskottavuutta. Se voi arvioida ratkaisun käyttöönottoa, mitata vaikutuksia ja tarjota puolueetonta analyysiä.

Hankkeet, kuten PARSONII, Waddi ja VisitData, ovat esimerkkejä siitä, miten tällainen ekosysteemi toimii käytännössä.

Miten keskustelusta edetään rahoitettuun hankkeeseen?

Olemme luopuneet pitkistä esiselvitysvaiheista ja siirtyneet käytännönläheiseen malliin, jossa yhteistyö alkaa heti. Tavoitteena on keskittää aika ja resurssit ideoihin, joilla on todellista strategista merkitystä.

Toimintamalli koostuu kolmesta vaiheesta.

1: Yhteiskehittämisen työpaja

Aloitamme kokoamalla asiakkaan ja NTT DATAn keskeiset asiantuntijat samaan Design Thinking -työpajaan. Tiiviissä työskentelyssä kirkastetaan liiketoiminnan keskeiset haasteet ja ongelmakohdat. Sen jälkeen ideoidaan vaihtoehtoisia ratkaisuja.

Työpaja yhdistää strategisen keskustelun ja ideoiden arvioinnin samaan kokonaisuuteen. Ratkaisuehdotuksia tarkastellaan suhteessa asiakkaan tavoitteisiin, NTT DATAn teknologisiin painopistealueisiin ja teknologian kehitysvaiheeseen. Lopputuloksena syntyy yksi tai kaksi lupaavaa konseptia, joilla on yhteinen tuki.

2: Yhteinen liiketoimintaperuste ja päätös

Valituista konsepteista rakennetaan yhteinen liiketoimintasuunnitelma. Määrittelemme hankkeen laajuuden, tavoitteet, odotetut hyödyt ja eri osapuolten panostukset.

Lopullinen hyväksyntä tehdään yhdessä. Asiakas, NTT DATA ja mahdolliset teknologiakumppanit sitoutuvat hankkeeseen ennen toteutuksen käynnistämistä. Kun yhteinen mandaatti on varmistettu, projektille osoitetaan myös NTT DATAn T&K-rahoitus.

3: Ketterä toteutus ja avoin viestintä

Hyväksynnän jälkeen siirrytään toteutukseen ketterin menetelmin. Työ etenee vaiheittain ja läpinäkyvästi, tiiviissä yhteistyössä.

Viestintä ja näkyvyyden rakentaminen ovat mukana alusta lähtien. Hankkeen etenemistä, oppeja ja tuloksia jaetaan aktiivisesti. Näin projekti toimii esimerkkinä siitä, miten yhteisinnovointi käytännössä etenee ja millaista arvoa se voi tuottaa.