So machen IT-Leiter ihr SAP-System dauerhaft effizient und fit

Ein typisches Szenario in einem mittelständischen Logistikunternehmen: Bernhard Müller ist Leiter der IT und freut sich schon auf ein sonniges Frühlingswochenende mit seiner Familie. Aber da gibt es einen Anruf und ein Problem: Die Kollegen aus der Vertriebsabteilung bitten ihn um eine Extraschicht, um die gewohnt hohe Auslieferungsgeschwindigkeit nicht zu gefährden. Die aktuelle Marktsituation sorgt nämlich für ein erheblich gesteigertes Bestellvolumen. Das sind natürlich gute Nachrichten, aber sie erfordern auch entsprechenden Support aus der IT-Abteilung – schließlich werden alle Business-Vorgänge durch Prozesse im ERP-System abgebildet.

Support für die IT-Abteilung

Müllers Team ist nicht groß genug, um die Anfrage zu bewältigen. Grundsätzlich hat er nur einen Experten für jedes Thema. Aktuell sind zwei Kollegen im Urlaub, einer auf Fortbildung und der Rest der Mannschaft hat bereits in den vergangenen Wochen am Limit gearbeitet. Bereits im letzten Jahr hat Bernhard Müller mit seinem Chef eine Teamerweiterung beschlossen, aber die Bewerbungsprozesse laufen noch. Qualifizierte Fachleute neu einstellen kostet Zeit. Und gerade Arbeitgeber in ländlichen Regionen wissen, wie schwierig es ist, überhaupt junge Talente zu verpflichten, wenn diese die Infrastruktur einer Großstadt favorisieren. Außerdem ist das Signal aus der Geschäftsleitung: Das IT-Budget ist immer Diskussionspunkt, „die IT darf praktisch nichts kosten“.

Derweil sind die Aufgaben anspruchsvoll, vielfältig und führen das Team regelmäßig an die Grenzen und darüber hinaus (Lesen Sie dazu auch unseren Fachartikel „IT-Abteilungen zwischen SAP-Routine und Digitalisierung“). Ganz oben auf der Prioritätenliste steht der kosteneffiziente und hochqualitative Support mit großer Nutzerzufriedenheit. Wenn es doch einmal Prozessstörungen durch Software- oder Hardware-Probleme geben sollte, müssen die Folgen möglichst gering bleiben. Aber die IT soll auch helfen, die Geschäftsstrategie weiterzuentwickeln und spürbaren Mehrwert zu generieren. Wie viele andere CIOs arbeitet Bernhard Müller gerne in dieser Rolle. Er möchte schließlich nicht nur als Kostenfaktor wahrgenommen werden – sondern als wichtiger Strategie- und Innovationstreiber in seinem Unternehmen.

Nachdem er sich die Diskrepanz zwischen Wunsch und Wirklichkeit angeschaut hat, entscheidet sich Bernhard Müller für eine neue Option anstatt wieder auf „Feuerwehreinsätze“ einzelner Freelancer zurückzugreifen. Er beauftragt einen Dienstleister für Application Management Services (AMS). Für Müller ist allerdings klar: Wenn er systemkritische Aufgaben aus seinen Händen gibt, dann muss dieser Provider hohen Ansprüchen genügen. Was sind also seine wichtigsten Anforderungen?

Die Systemstabilität wird durch AMS vollumfänglich gewährleistet.
Die Applikationsbetreuung basiert auf verlässlichen SLA’s (Service Level Agreements) und wird in allen SAP-Bereichen durch geschultes und erfahrenes Personal umgesetzt.
Definierte Arbeitspakete werden durch AMS übernommen – beispielsweise tägliches Monitoring.
Die Aufgaben sind flexibel und skalierbar auf den jeweiligen Bedarf anpassbar.
Es gibt Transparenz über alle Arbeitsschritte, Changes, offene Aufgaben. Ein Tickettool macht alle Bearbeitungsschritte von der Ticketaufgabe bis zur Lösung nachvollziehbar.
Die Prozessstandards folgen ITIL (Information Technology Infrastructure Library).
Kosteneffizienz und ein vorhersehbares Budget sind gegeben. Das Preismodell bildet die flexiblen Anforderungen auch bei Nachfrageschwankungen ab.
Alle kritischen Geschäftsprozesse werden seitens des Providers verstanden, Branchenkenntnis liegt vor und er kann somit proaktiv zu typischen Geschäftsrisiken beraten.
Es gibt kein Know-how-Silo beim Provider, sondern einen schnellen und nachhaltigen Wissenstransfer in das eigene IT-Team.
Sprachliche Abdeckung der ausländischen Werke ist gegeben.

AMS als Win-Win-Situation

Das Ergebnis sollte aus Müllers Sicht ein AMS-Vertrag sein, der zu einer Win-win-Situation führt. Was aber passiert mit den eigenen IT-Fachleuten? Wenn es nicht nur um Kostenersparnis, sondern auch um das Wertschöpfungspotenzial der IT geht, dann könnte die freigewordene Zeit zur Ausarbeitung von zwei neuen Rollen für seine Mitarbeiter genutzt werden:

als Know-how-Träger, die mehr und mehr zu strategischen Experten im Unternehmen werden, von der Aufnahme neuer IT-Prozesse bis zu koordinativen und leitenden Umsetzungen der Anforderung. Das Ganze vor dem Hintergrund, dass das IT-System dem Unternehmenswachstum standhält und es unterstützt. Die Know-how-Träger sind auch dafür verantwortlich, Erfahrungen und Wissen aus AMS-Projekten zu dokumentieren und im Unternehmen zu teilen;
als Berater für innovative, wertschöpfende Initiativen stärken sie die strategische Rolle der IT im Unternehmen – für neue Technologien, Geschäftsmodelle und Wachstumsfelder.

Ein solches Vorgehen verringert das Risiko, wichtige Leute wegen fehlender Jobperspektiven zu verlieren. Und es reduziert die funktionelle Abhängigkeit vom AMS-Provider.

Zurück zum sonnigen Frühlingswochenende – ein Jahr später. Bernhard Müller kann sich auf das implementierte Application-Management-Modell verlassen. Er muss nicht mehr persönlich den Support am Wochenende überwachen. Vielleicht ruft er Freitagabend noch einmal die Kollegen vom Vertrieb an – nur um ganz sicher zu gehen. Die Entscheidung für AMS hat die interne IT-Abteilung sowie den Rest des Unternehmens mehr als einen Schritt nach vorn gebracht. Gedanken über die nächsten Ausbaustufen, wie zum Beispiel Einbindung von Nearshore-Kapazitäten im AMS oder das Outsourcen von System und Infrastruktur im Sinne von flexibler und kostengünstiger IT sind bereits in Planung.

– von Autor Dirk Blichenberg-Hansen, Vice President Head of Managed Services Germany, NTT DATA Business Solutions AG –
E-Mail: [email protected]