Schlanke Produktion in der Prozessindustrie

Schlanke Produktion in der Prozessindustrie

Der Begriff Effizienz fällt im Zusammenhang mit unternehmerischem Handeln so oft, dass er leicht als bloßes Buzzword abgetan werden könnte. Und ein Buzzword ist Effizienz sicher auch – zumindest wird es häufig so verwendet. Aber es steckt noch einiges mehr dahinter. Denn Effizienz beschreibt genau das, was für Unternehmen ein zentraler Erfolgsfaktor ist: das Verhältnis von Aufwand und Ertrag. Wie Unternehmen das systematisch optimieren können und so zu einer schlanken Produktion gelangen, darauf zielen einige Konzepte ab. Besonders bekannt geworden ist Lean Management beziehungsweise Lean Production – erstmals eingesetzt von Taiichi Ohno in den 1990er-Jahren bei Toyota. Der zentrale Gedanke dabei: Verschwendungen (im Japanischen Muda) weitgehend zu vermeiden. Dazu gehören Materialbewegungen (Transportation), Bestände (Inventory), Bewegungen (Motion), Wartezeiten (Waiting), Verarbeitung (Over-Processing), Überproduktion (Over-Production) sowie Korrekturen und Fehler (Defects).

Etwas älter ist das Konzept Total Productive Maintenance (TPM), das ebenfalls in Japan entwickelt wurde – schon seit den 1950er-Jahren. Auch bei TPM geht es darum, Verschwendungen zu vermeiden. Im Fokus stehen dabei die Maschinen und Anlagen. Welche Verschwendungen in der Prozessindustrie eine besonders große Rolle spielen, hat das Centre of Excellence for TPM durch eine Befragung herausgefunden. Auf Platz eins rangieren dabei Stillstände und Störungen bei Maschinen und Anlagen, auf Platz zwei landete das Reinigen und auf Platz drei das Rüsten. Auf Platz vier folgen mit recht großem Abstand Materialverluste.

Verschwendung in der Prozessindustrie: Durchlaufzeiten und Restmengen

Die Ergebnisse der Befragung korrespondieren mit dem, was wir in Projekten bei Unternehmen aus der Prozessindustrie – vor allem aus den Branchen Chemie, Kosmetik und Pharma – erleben. So besteht häufig Optimierungsbedarf für schlanke Produktionsprozesse in den Bereichen Durchlaufzeiten und Materialeinsatz. Außerdem stellt die für die Prozessindustrie typische zweistufige Fertigung eine Herausforderung dar: In der ersten Stufe wird ein Produkt unter Berücksichtigung von technischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen gemischt – zum Beispiel der minimalen und maximalen Füllmenge und der Rentabilität der Ansatzmenge. In der zweiten Stufe wird das Produkt auf verschiedene Gebinde abgefüllt. Dabei wird aber in der Regel nur ein Teil der gefertigten Menge für den eigentlichen Auftrag benötigt. Der Rest – die sogenannte Restcharge – muss auf andere Gebinde verteilt werden – und zwar möglichst so, dass eine möglichst geringe Anbruchmenge übrig bleibt und so ein schlanker Produktionsprozess gewährleistet wird.

Transparenz und Intelligenz sind Voraussetzung für eine schlanke Produktion

Was wir allerdings auch regelmäßig in Projekten erleben: Die Einschätzungen zur Situation basieren meistens auf subjektiven Erfahrungen. Objektive Daten sind dagegen selten zu finden. Die aber sind die Grundlage, um eine schlanke Produktion zu etablieren und damit die Effizienz des Unternehmens zu steigern: Daten müssen an unterschiedlichen Stellen – sowohl in der kaufmännischen als auch in der Shopfloor-Welt – erfasst, zusammengeführt und analysiert werden, um Prozesse detailliert zu bewerten. Ausgehend davon kann kurzfristig auf Ereignisse reagiert werden und mittel- bis langfristig werden Abläufe optimiert sowie Verschwendungen minimiert. Erforderlich für eine schlanke Produktion sind also Transparenz und Intelligenz.

Ein ERP-System ist die Datendrehscheibe, über die sich Transparenz und Intelligenz realisieren lassen – zumindest theoretisch. Denn mittlerweile setzen so gut wie alle Unternehmen der Prozessindustrie ein ERP-System ein. Allerdings nutzen sie die Möglichkeiten nicht vollständig. Das liegt häufig daran, dass sich die Fachbereiche eine möglichst hohe Flexibilität wünschen. Exakt im ERP-System definierte, sauber abgebildete und anhand von Kennzahlen überwachte Prozesse werden aber häufig mit Starrheit und Unflexibilität assoziiert und deshalb nicht eben forciert.

Prozesse sukzessive optimieren

Damit sich das ändert, ist zunächst ein Bewusstseinswandel bei den Beteiligten aus den unterschiedlichen Fachbereichen erforderlich. Sie müssen erkennen, dass sauber abgebildete und überwachte Prozesse ihre Arbeit nicht erschweren. Sie helfen ihnen vielmehr, die eigenen Ziele zu erreichen und schaffen so eine erfolgreiche, schlanke Produktion. Dieser Wandel erfordert einige Zeit, eine Menge Kommunikation und das Commitment des Managements. Sinnvoll ist außerdem, nicht alles auf einmal verändern zu wollen, sondern sukzessive vorzugehen: Fachbereichsübergreifend wird ein Prozess identifiziert, bei dem Verschwendungen offenkundig sind und in dem daher eine hohe Effizienzsteigerung möglich ist. Für diesen Prozess werden die einzelnen Schritte definiert. Anschließend wird geprüft, inwieweit das ERP-System diese Schritte unterstützt und wo Lücken mit zusätzlicher Software geschlossen werden müssen. Nach Formulierung einer Roadmap erfolgt die Umsetzung im Rahmen eines übersichtlichen Projekts.

Vorteilhaft ist dieses Vorgehen aus mehreren Gründen: Weil zunächst nur ein einzelner Prozess betroffen ist, fällt der interne Widerstand eher gering aus – die Beteiligten sind rasch überzeugt. Wurde das Projekt umgesetzt und werden die erhofften Effekte erzielt, lassen sich weitere Veränderungen wesentlich leichter auf den Weg bringen. Hinzu kommt, dass in jedes neue Projekt die Erfahrungen aus vorangegangenen Projekten einfließen.

– von Stephan Limberg, Leitung Branchenmanagement Prozessindustrie, NTT DATA Business Solutions AG –
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