Liquiditätsmanagement und Cash Management senken das Risiko

SWOT-Analyse als Basis für Risikomanagement

All das zeigt: Unternehmen (und andere Organisationen) benötigen dringender als je zuvor ein hervorragendes Risikomanagement (basierend auf einer Risikoanalyse), wenn sie dauerhaft erfolgreich sein wollen. Als grundlegendes Tool dafür kann die SWOT-Analyse dienen. Eine Organisation kann damit ihre Stärken und Schwächen (interne Faktoren) sowie die bestehenden Chancen und Risiken (externe Faktoren) identifizieren und bewerten. Das dient nicht nur dazu, eine langfristig ausgerichtete Strategie zu formulieren, um das Unternehmen gezielt weiterzuentwickeln. Die Analyse erlaubt auch, Maßnahmen zu definieren, mit denen sich den operativen und strategischen Risiken begegnen lässt. Dabei kann ein Risiko grundsätzlich in jedem Bereich eines Unternehmens festgestellt werden.

Für das Risikomanagement ganz besonders relevant sind aber die Finanzen – insbesondere die Zahlungsfähigkeit. Denn hier kann es durch interne oder externe Faktoren rasch zu einem Engpass kommen. Und der kann sehr bedrohlich sein. Ein gutes Risikomanagement setzt deshalb immer auch ein gezieltes Liquiditätsmanagement und gezieltes Cash Management (als Teilbereiche des Treasury Managements) voraus.

Was ist Liquiditätsmanagement? Und was Cash Management?

Zunächst einmal: Liquiditätsmanagement und Cash Management werden häufig synonym verwendet. Aus unserer Sicht ist das legitim, weil eine Abgrenzung ohnehin nur schwer möglich ist. Wir verstehen das Liquiditätsmanagement als den etwas strategischeren Teil, das Cash Management als den operativeren. Beides zusammen umfasst die drei Phasen Planung (Liquiditätsplanung), Steuerung und Kontrolle. Und beides bezieht sich auf die drei Prozesse Order to Cash (Zahlungseingänge), Procure to Pay (Zahlungsausgänge) sowie Forecast to Fullfill (Kapitalbindung).

Planung (Liquiditätsplanung)

Im Rahmen der Liquiditätsplanung geht es darum, den gesamten Zahlungsverkehr – sämtliche Zahlungseingänge und Zahlungsausgänge auf dem Konto bei der Bank – für einen bestimmten Zeitraum zu antizipieren und zu saldieren. Es werden also Annahmen über künftige Prozesse getroffen. Dabei spielt auch der Entwurf von unterschiedlichen Szenarien eine Rolle, in denen mit unterschiedlichen Vorkommnissen gerechnet wird – etwa mit der Zahlungsunfähigkeit eines Debitors oder einem Rückgang des Absatzes. Darauf kann das Risikomanagement aufsetzen: Lässt sich beispielsweise das Risiko von Zahlungsstörungen schwer einschätzen oder ist es eher hoch, kann es sich empfehlen, eine hohe Liquiditätsreserve bei der Bank vorzuhalten. Es kann aber auch ein Risiko sein, Investitionen aufzuschieben oder auszusetzen, um damit Reserven aufzubauen. Das deshalb, weil Unternehmen so den Anschluss an die Wettbewerber verlieren können. Insofern gilt es beim Risikomanagement immer auch, zwischen den verschiedenen Finanzdimensionen abzuwägen. Das sind neben der Liquidität (kurzfristig), die Rentabilität (mittelfristig) und der Unternehmenswert (langfristig).

In unserem E-Book „E-Book „So nutzt das Finanzwesen KPIs und Kennzahlen zielführend“ erläutern wir im Detail, wie sich die drei Dimensionen mit Blick auf das Risikomanagement in die richtige Balance bringen lassen.

Steuerung

Unter die Steuerung fallen alle Maßnahmen, die den Zahlungsverkehr bzw. die drei relevanten Prozesse beeinflussen und sich damit auf die Zahlungsfähigkeit auswirken. Mit Blick auf die Zahlungseingänge ist zum Beispiel interessant, wie rasch die Fakturierung nach Auslieferung erfolgt, wie konsequent das Forderungsmanagement ausgeführt wird und ob das Factoring eine mögliche Option ist. Hinsichtlich der Zahlungsausgänge geht es unter anderem um die Zahlungsziele und die Skonto-Konditionen, die mit Lieferanten vereinbart werden Hinzu kommen Aktivitäten abseits des Zahlungsverkehrs: beispielsweise die Anlage des Eigenkapitals, die Beschaffung von Eigenkapital und der Zugriff auf Fremdkapital – vor allem durch Kredite bei einer Bank. Aufgabe der Unternehmen ist es, dafür Maßnahmen im Sinne eines ausbalancierten Risikomanagements festzulegen und kontinuierlich zu überprüfen.

Kontrolle

Wichtig ist beim Liquiditätsmanagement und Cash Management schließlich die regelmäßige und engmaschige Kontrolle: Welche Zahlungseingänge und Zahlungsausgänge haben auf dem Konto bei der Bank tatsächlich stattgefunden, welche Transaktionen wurden aus welchen Gründen nicht ausgeführt und wie stellt sich die aktuelle Ist-Situation dar. Hilfreich sind hier die richtigen Kennzahlen, mit denen sich die Liquidität bewerten lässt – und die auch eine tiefere Analyse erlauben.

Von der Cash Ratio bis zum Cashflow

Für eine an der kurzfristigen finanziellen Situation eines Unternehmens orientierten Risikoanalyse und das darauf aufsetzende Risikomanagement sind in der Regel diese Kennzahlen relevant:

• Cash Ratio / Liquidität 1. Grades
• Acid Test Ratio / Liquidität 2. Grades
• Current Ratio / Liquidität 3. Grades
• Working Capital
• Net Working Capital
• Cash Burn Rate

Das Working Capital ist aus unserer Sicht für die Risikoanalyse und das Risikomanagement besonders wichtig. Die Kennzahl ergibt sich aus der Differenz zwischen dem Umlaufvermögen (Geldvermögen + Wertpapiere + Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände + Vorräte) und den kurzfristigen Verbindlichkeiten. Der daraus resultierende absolute Wert lässt rasch eine Beurteilung der potenziellen Zahlungsfähigkeit zu. Ist er positiv, ist diese gesichert. Ist er negativ, widerspricht das der Goldenen Bilanzregel und ist ein Zeichen dafür, dass das Unternehmen schnell in finanzielle Schwierigkeiten geraten kann.

Äußerst prominent und häufig genannt ist im Zusammenhang mit Kennzahlen zur Liquidität ist der Cashflow. Dabei ist der nach unserer Einschätzung eigentlich nicht ideal für die Analyse und das Risikomanagement geeignet, weil der Zufluss und Abfluss von liquiden Mitteln in einem bestimmten Zeitraum gegenübergestellt wird. Der Cashflow sagt damit etwas über die Finanzkraft bzw. Innenfinanzierungskraft eines Unternehmens aus. Die aktuelle Zahlungsfähigkeit ergibt sich daraus aber nicht unmittelbar. Etwas aussagekräftiger ist diesbezüglich die Cashflow-Rate, die den Cashflow ins Verhältnis zum Umsatz setzt.

All das zeigt: Für ein wirkungsvolles Risikomanagement in Bezug auf die Liquidität benötigen Unternehmen die richtigen Konzepte und Methoden. Sie benötigen aber auch die richtige IT – denn nur damit lässt sich eine Liquiditätsplanung aufsetzen, die Steuerung durchführen und die aktuelle Situation mithilfe von Kennzahlen kontrollieren.

Worauf es insgesamt ankommt, haben wir für Sie in unserem Solution Brief „Cash- und Liquiditätsmanagement: Prävention und Navigator“ zusammengefasst. Beim Aufbau und der Umsetzung eines systematischen Risikomanagements, das auf einer ganzheitlichen Risikoanalyse beruht, unterstütz NTT DATA Business Solutions Sie ganzheitlich: Gemeinsam decken wir Potenziale für das Risikomanagement auf, entwickeln eine Strategie und leiten daraus eine praxisnahe Roadmap ab. Mehr dazu erfahren Sie auf dieser Website.

– von Georg Aholt, Principal Manager, NTT DATA Business Solutions AG –

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