Finanzmanagement: Viel mehr als Umsatz, Kosten und Gewinn

Besondere Zeiten fordern von jedem Einzelnen im Unternehmen besonderes Engagement. Noch ein bisschen stärker betroffen sind allerdings die Mitarbeiter im Finanzwesen und Controlling. Denn sie müssen mit dem Finanzmanagement dafür sorgen, dass das Unternehmen wirtschaftlich unbeschadet durch eine Krise kommt. Konkret heißt das: Sie müssen die Finanzberichterstattung schneller und zuverlässiger aktualisieren und spezifische Informationen bzw. Handlungsempfehlungen liefern, damit das Management die richtigen Entscheidungen treffen kann – sonst steht das Unternehmen plötzlich mit dem Rücken zur Wand.

So wie beispielsweise Adidas während der Corona-Krise. Ohne staatliche Hilfsmittel wäre der Sportartikelhersteller nicht mehr handlungsfähig. Und das trotz eines Rekordgewinns von 1,9 Milliarden Euro. Soll heißen: Liquiditätsengpässe können selbst die rentabelsten Unternehmen treffen, vor allem, wenn die Fixkosten hoch sind – für Produktion, Mieten, Personal. Das gilt für einen Konzern wie Adidas genauso wie für ein mittelständisches Industrieunternehmen. Für eine angespannte wirtschaftliche Situation braucht es aber noch nicht einmal eine Krise: Laut der Wirtschaftsauskunftei Creditreform gingen 2019 in Deutschland 19.400 Unternehmen insolvent.

Kennen Sie den Ist-Zustand

Stellt sich die Frage, wie ein solides Finanzmanagement und eine aussagekräftige Finanzberichterstattung gelingen, die das operative Geschäft am Laufen hält und gleichzeitig den wirtschaftlichen Erfolg in der Zukunft sichern? Die Antwort ist erst einmal sehr einfach: Die Zahlen müssen stimmen, die Informationen bekannt sein! Deshalb sollten das Finanzmanagement und die Finanzberichterstattung auch nichts sein, was lediglich einmal im Jahr im Rahmen des Jahresabschlusses erledigt werden. Vor allem die wichtigen Kennzahlen bzw. KPIs, wie die zur Liquidität, Rentabilität und zum Unternehmenswert, sollten regelmäßig generiert und im Auge behalten werden.

Die Realität sieht allerdings anders aus. Laut der Studie „Finanzierung im Mittelstand“ der Universität Bamberg und der Beratung Deloitte von 2018 betreiben Unternehmen das Finanzmanagement und die Finanzberichterstattung häufig nur beiläufig. Es fehlt an einer Integration der Finanzplanung in die Unternehmensplanung. Zudem ist der Finanzierungsmix nicht immer konsistent mit den strategischen Zielen. Die Studie „Operatives Geschäft und Strategie – wer gewinnt?“ des Softwareanbieters Cartesis wiederum zeigt, wie hoch die Diskrepanz zwischen strategischer Planung und deren operativen Umsetzung ist: So berichten über die Hälfte der befragten Unternehmen (54 Prozent) von bis zu 10 Prozent Ungenauigkeit beim Finanz-Forecasting. Das ist fatal, schließlich ist die Finanzplanung die Grundlage für die gesamte Unternehmensplanung und damit für jede Entscheidung, die kurz-, mittel- und langfristig getroffen wird.

Die glorreichen Drei beim Controlling: Liquidität, Rentabilität und Unternehmenswert

Um das Finanzmanagement und die Finanzberichterstattung zu verbessern, kommt es darauf an, die richtigen Kennzahlen auszuwählen (das sollten nicht zu viele sein), dazu regelmäßig die Ist-Werte zu bestimmen, die Soll-Werte mit Blick auf die übrigen Aspekte der Unternehmensplanung zu definieren und sämtliche Informationen zu bewerten. Welche Kennzahlen ausgewählt werden, hängt von den Zielen des Unternehmens ab. In unserem E-Book „So nutzt das Finanzwesen KPIs und Kennzahlen zielführend“ erläutern wir im Detail, wie die Ziele bestimmt und mit den richtigen Kennzahlen verknüpft werden. Grundsätzlich lassen sich dabei drei Kennzahlen-Dimensionen unterscheiden, die in die richtige Balance gebracht werden sollten.

Kurzfristig: Kennzahlen zur Liquidität

Ein entscheidender Aspekt beim Finanzmanagement ist es, die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens zu gewährleisten. Insofern sollten die liquiden Mittel – also der Teil des Gesamtvermögens, der direkt zur Verfügung steht (Bank- und Kassenbestand, Schecks etc.) – sehr engmaschig überwacht und in Bezug zu den kurzfristigen Verbindlichkeiten gebracht werden. Ein eigentlich trivialer Fehler, der aber dennoch häufig vorkommt: Kalkuliert wird mit dem Zeitpunkt der Rechnungsstellung und nicht mit dem tatsächlichen Zahlungseingang. Je nachdem, wie großzügig das Zahlungsziel ausgegeben wurde, kann zwischen den Ereignissen eine Weile vergehen. Geld, das eigentlich schon wieder verplant wurde, ist dann noch gar nicht verfügbar. Eine gewisse Menge Reserven sorgen daher für Sicherheit. Aber: Die Liquidität sollte auch nicht zu hoch sein, weil das Geld dann in der Regel kaum Zinsen erwirtschaftet und nicht zur Rentabilität beiträgt.

Mittelfristig: Kennzahlen zur Rentabilität

Um Rentabilität geht es bei Unternehmen immer – schließlich ist ihr Zweck, das eingesetzte Kapital möglichst gut zu vermehren. Die dominierende Kennzahl ist in diesem Zusammenhang der Return in Investment (ROI), der an der Spitze des bekannten Du-Pont-Kennzahlensystems steht. Dargestellt wird durch den ROI das Verhältnis von Gewinn und Gesamtkapital. Neben dieser Gesamtkapitalrentabilität lohnt sich in der Regel auch ein Blick auf Eigenkapitalrentabilität (das Verhältnis von Gewinn und Eigenkapital) und die Umsatzrentabilität (Verhältnis von Gewinn und Umsatz).

Grafik: Das Du-Pont-Kennzahlensystem
Fixe Größe im Finanzmanagement: Das Du-Pont-Kennzahlensystem

Langfristig: Kennzahlen zum Unternehmenswert

Lange richtete sich die Aufmerksamkeit beim Finanzmanagement und bei der Finanzberichterstattung ausschließlich auf Liquidität und Rentabilität. Mittlerweile wird im Controlling auch der Unternehmenswert betrachtet, der etwas über die langfristige Performance aussagt – dessen Berechnung allerdings nicht ganz trivial ist. Als Kennzahlen haben sich der Shareholder Value und der Economic Value Added etabliert. In beiden Fällen wird die Entwicklung der materiellen und immateriellen Vermögensgegenstände über einen bestimmten Zeitraum geschätzt und aufsummiert. So kann der Unternehmenswert dazu genutzt werden, strategische Ziele zu definieren und geeignete Maßnahmen – insbesondere Investitionsvorhaben – abzuleiten.

Für ein leistungsfähiges Finanzmanagement, das alle drei Dimensionen berücksichtigt und in Balance bringt, sind spezifische Lösungen für Business Intelligence und Business Analytics unbedingt erforderlich. Denn sie ermöglichen es nicht nur, die aktuelle Situation stets im Blick zu behalten. Mit ihrer Hilfe lassen sich künftige Entwicklung auch viel exakter prognostizieren.

Wie Sie mit Unterstützung von NTT DATA Business Solutions ein strategisches Finanzmanagement und eine wirksame Finanzberichterstattung aufbauen und dafür die richtigen Technologien auswählen und implementieren, erfahren Sie auf unserer Website.

– von Georg Aholt, Head of Center of Excellence, Business Analytics & Information Management, NTT DATA Business Solutions AG –

E-Mail: [email protected]

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Georg Aholt
Georg Aholt
Principal Manager Business Analytics & Information Management

Since the year 2000, Georg Aholt, economist and business information systems engineer, has been focused on the topic analytics from the professional, content-related as well as processual and technological point of view. As leader of the department “Business Analytics & Information Management” at NTT DATA Business Solutions, he is responsible for the solution and product portfolio in the German market.

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