Header Webinar KPI und Kennzahlen für den Vertrieb

Customer Lifetime Value: So funktioniert Vertrieb mit Weitsicht

Der Return on Investment gehört in nahezu allen Unternehmen zu den Key Performance Indicators. Und das nicht nur, um den wirtschaftlichen Gesamterfolg zu bewerten, sondern auch, um einzelne Investitionen zu beurteilen – von der Beratung durch externe Dienstleister bis zu neuen Maschinen und Anlagen. Die Frage ist dabei immer, wie sich das Produkt oder die Dienstleistung auf die Wertschöpfung auswirkt. Dabei müssen die Kosten nicht unbedingt schon im ersten Jahr durch den zusätzlichen Gewinn eingespielt werden. Aber natürlich sollte sich eine Investition innerhalb der Nutzungsdauer amortisieren. Ist die Gewinnschwelle erreicht, nimmt der wirtschaftliche Gesamterfolg zu. Und letztlich ist das der Sinn jedes Invests.

Im Vertrieb ist eine solche ganzheitliche Perspektive noch nicht allzu verbreitet. In der Regel orientieren sich sowohl die Sales-Organisation als Ganzes als auch die einzelnen Vertriebsmitarbeiter an kurzfristigen Ergebnissen – nicht zuletzt forciert durch entsprechende Zielvorgaben. Vor diesem Hintergrund wird dann auf den unterschiedlichen Ebenen im Sales agiert: Der Fokus liegt eher auf Kunden, mit denen sich sicher kurzfristig ein geringerer Umsatz realisieren lässt, als auf Kunden, die langfristig einen höheren Umsatz versprechen – das allerdings nur vielleicht.

Analyse bringt Sicherheit

Diese Herangehensweise ist zwar verständlich. Sie ist aber meistens im eigentlichen Sinne suboptimal. Mit etwas mehr Weitsicht könnte der Vertrieb über die Zeit mehr Umsatz machen – was für das Unternehmen, die Sales-Organisation und die einzelnen Vertriebsmitarbeiter vorteilhaft ist. Dazu ist nur ein kleiner gedanklicher Shift notwendig: Das Engagement des Vertriebs muss als Investition in die qualitative Entwicklung der Kunden begriffen werden, der die damit zu erzielenden Umsätze bzw. Deckungsbeiträge gegenübergestellt werden.

Addition der Deckungsbeiträge = Customer Lifetime Value

Konkretisiert ist dieser Gedanke im Customer Lifetime Value (CLV). Diese Steuerungsgröße ergibt sich aus der Addition aller Deckungsbeiträge, die potenziell mit einem Kunden realisiert werden. Um den CLV zu berechnen, muss also zum einen prognostiziert werden, welchen Bedarf ein Kunde künftig hat und mit welchen Produkten oder Dienstleistungen er diesen decken wird. Zum anderen muss abgeschätzt werden, wie wahrscheinlich es ist, dass der Kunde die Produkte oder Dienstleistungen beim eigenen Unternehmen einkauft – und dass er sie nicht beim Mitbewerber beschafft oder substituiert.

Weitsicht zahlt sich aus

Realismus ist bei diesen Vorhersagen natürlich sinnvoll. Vielleicht werden sogar ein „Good Case“, ein „Mid Case“ und ein „Bad Case“ errechnet. In diesen Simulationen lässt sich dann mit den unterschiedlichen Größen der Rechnung spielen. Auf der Umsatzseite können neben dem Absatz der den Bedarf eines Kunden direkt adressierenden Produkte und Dienstleistungen auch Up- und Cross-Selling-Potenziale einbezogen werden. Auf der Kostenseite lässt sich der Aufwand des Vertriebs beliebig nach unten und oben verschieben – schließlich besteht darauf ein unmittelbarer Einfluss. Wichtig ist dabei ein Zusammenhang: Mit zunehmendem Einsatz des Vertriebs steigt die Wahrscheinlichkeit, dass ein Kunde seinen Bedarf beim eigenen Unternehmen deckt. Dabei dürfte die Steigung in den meisten Fällen degressiv ausfallen. Anstrengungen im Vertrieb führen aber nur sehr bedingt dazu, dass der Bedarf eines Kunden wächst.

Da für die Ermittlung des Customer Lifetime Values Umsätze und Kosten vorhergesagt und aggregiert werden, ergibt sich häufig dieses Bild: In den ersten Jahren ist der Deckungsbeitrag niedrig, vielleicht sogar negativ. Der Aufwand des Vertriebs ist ziemlich hoch, um einen Kunden zu gewinnen, der Umsatz fällt aber erst einmal recht übersichtlich aus. Mit den Jahren wandelt sich das dann immer mehr. Der Vertrieb kommt jetzt mit einem reduzierten Engagement aus, die Bestellungen gehen auch so ein. Das anfängliche Invest rechnet sich, die Weitsicht zahlt sich aus.

Strategische Ziele erreichen

Der Customer Lifetime Value zeigt eines sehr deutlich: Auch für den Vertrieb ergibt es Sinn, Entscheidungen auf Basis von KPIs und Kennzahlen zu treffen. Denn erst sie machen die Lage transparent und zeigen an, ob sich der Vertrieb in die richtige Richtung bewegt. Welche Steuerungsgrößen relevant sind, hängt von den jeweiligen strategischen Zielen eines Unternehmens ab.

Wie der Vertrieb seine individuellen strategischen Ziele bestimmt, wie er diese mit den richtigen KPIs und Kennzahlen greifbar macht und wie er geeignete Maßnahmen findet, um die Ziele tatsächlich zu erreichen – all das haben wir in unserem E-Book zusammengefasst.

– von Georg Aholt, Head of Center of Excellence, Business Analytics & Information Management, NTT DATA Business Solutions AG –
E-Mail: [email protected]

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Georg Aholt
Georg Aholt
Head of Center Excellence Business Analytics & Information Management

Since the year 2000, Georg Aholt, economist and business information systems engineer, has been focused on the topic analytics from the professional, content-related as well as processual and technological point of view. As leader of the department “Business Analytics & Information Management” at NTT DATA Business Solutions, he is responsible for the solution and product portfolio in the German market.

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