Lieferantenwert: Mit den richtigen Partnern in die Zukunft

Wer Zuspitzung mag, könnte es so formulieren: Automobilhersteller sind vor allem gut darin, die Produktion und Vermarktung von Fahrzeugen effektiv und vor allem effizient zu managen. Dazu kommen noch ein wenig Design und Entwicklung. Die meisten der rund 10.000 einzelnen Teile, die heute in einem durchschnittlichen Auto verbaut sind, kommen allerdings von Zulieferern. Experten gehen von einer Wertschöpfung durch die Lieferanten von etwa 70 Prozent aus. Die Fertigungstiefe der Hersteller liegt damit also lediglich bei 30 Prozent. Angesichts der Digitalisierung und der wachsenden Bedeutung von Elektromobilität wird der Anteil der Zulieferer an der Wertschöpfung weiter zunehmen, der der OEMs abnehmen.

Die Kunst des Orchestrierens

Dass Lieferanten wesentlich zur Wertschöpfung beitragen, trifft nicht nur für die Automobilindustrie zu, sondern für alle fertigenden Branchen. Dabei dürfte ein Zusammenhang fast immer gelten: Je weiter der Wertschöpfungsprozess vorangeschritten und je komplexer das Produkt ist, desto höher ist auch der Wertschöpfungsanteil der Lieferanten und desto geringer ist die Fertigungstiefe der Hersteller. Das alles bedeutet allerdings nicht, dass die Leistung der Hersteller geringzuschätzen ist. Ganz im Gegenteil. Denn tatsächlich ist es eine hohe Kunst, die Zusammenarbeit mit den Lieferanten so zu orchestrieren, dass am Ende regelmäßig ein Produkt gefertigt wird, das den gesetzten Anforderungen entspricht. Ein Automobilhersteller muss also zum Beispiel dafür sorgen, dass sämtliche Teile in hoher Qualität zur richtigen Zeit am Band ankommen – viele der Teile werden dabei sogar Just-in-Sequence geliefert.

Lieferanten als erfolgskritische Partner

Das zeigt: Lieferanten haben für den Erfolg eines Herstellers eine hohe Bedeutung. Mehr noch. Sie sind häufig der zentrale Erfolgsfaktor. Und das gilt nicht nur, wenn es um die Teile geht, die unmittelbar in den Produkten verbaut werden. Erfolgskritisch kann fast alles sein, was beschafft wird. Maschinen und Anlagen gehören als Produktionsmittel mit Sicherheit dazu. Aber auch Dienstleistungen machen nicht selten einen Unterschied: etwa die Unterstützung von Anwaltskanzleien, IT- und Prozessberatungen oder PR-Agenturen. Mit den richtigen Lieferanten zusammenzuarbeiten, ist vor diesem Hintergrund fundamental. Hier ist der strategische Einkauf gefordert: Er muss die Anforderungen seines Unternehmens genau kennen, um dann die passenden Partner auszuwählen.

Einkauf mit Blick auf das Potenzial

Das ist ohnehin schon eine schwierige Aufgabe, weil bei der Auswahl fast immer Zielkonflikte berücksichtigt werden müssen. Ein Lieferant soll im besten Fall verlässlich und flexibel sein, eine hohe Qualität anbieten – und das gleichzeitig möglichst günstig. Noch anspruchsvoller wird es für den Einkauf aber, weil gerade bei strategischen Partnerschaften auch künftige Entwicklungen berücksichtigt werden sollten. Dazu muss zum einen prognostiziert werden, wie sich die eigenen Produkte und sämtliche Rahmenbedingungen für die Leistungserstellung in Zukunft verändern und wie sich dadurch die Anforderungen wandeln. Zum anderen muss eingeschätzt werden, inwieweit ein Lieferant das Potenzial hat, die prospektiven Anforderungen zu erfüllen. Automobilhersteller beispielsweise stehen momentan vor einer ganzen Reihe grundsätzlicher Fragen. Eine davon könnte heißen: Wie beeinflussen digitale Technologien das Infotainment-Angebot im Auto? Wird davon ausgegangen, dass ein hochwertiges und ausdifferenziertes Angebot, das immer auf dem aktuellsten Stand ist, die Attraktivität eines Fahrzeugs vor allem für jüngere Käufer deutlich steigert, lohnt sich ein Engagement in diesem Bereich. Unter diesen Umständen wäre es eine perspektivisch sinnvolle Entscheidung, eine langfristige Partnerschaft mit einem Softwareanbieter einzugehen, der zwar momentan bei ansonsten identischen Faktoren etwas höhere Preise verlangt, der aber in drei, vier Jahren Applikationen bereitstellt, die hinsichtlich der Features und der User Experience konkurrenzlos sind.

So ermitteln Sie den Lieferantenwert bzw. den Supplier Lifetime Value

Operationalisieren lässt sich eine solche perspektivische Auswahl mithilfe des Lieferantenwerts bzw. des Supplier Lifetime Value. Gebildet wird der SLV, indem pro Jahr die Kosten für die Produkte und Dienstleistungen eines Lieferanten in Relation zum dadurch erzielten Wertbeitrag gesetzt und die so entstehenden Salden im Zeitverlauf addiert werden. So lässt sich beurteilen, wie sich der Wert eines Lieferanten über die Jahre hinweg entwickelt: In den ersten beiden Jahren wird dann zwar vielleicht ein Minus erzielt, ab dem dritten Jahr übertrifft der Wertbeitrag die Kosten aber deutlich.

Für den Einkauf besteht eine Herausforderung darin zu entscheiden, für welche Produkt- bzw. Dienstleistungsgruppen die Ermittlung des Lieferantenwerts sinnvoll ist. Herausfordernd ist außerdem, die Aspekte zu identifizieren, die jeweils den Wertbeitrag beeinflussen, und diese dann in eine monetäre Größe zu überführen. Ausgangpunkt für beides ist die strategische Ausrichtung des Unternehmens. Aus ihr lässt sich ableiten, welche Produkt- bzw. Dienstleistungsgruppen tatsächlich erfolgskritisch sind und worauf es jeweils hinsichtlich der Performance der Lieferanten ankommt. Um hier zu Ergebnissen zu kommen, mit denen der Einkauf seine Arbeit zielgerichtet steuern kann, ist eine enge Zusammenarbeit mit dem Management und den betroffenen Fachbereichen notwendig. Darüber hinaus ist unbedingt eine IT-Lösung erforderlich, die auf vorhandene Daten zugreift und auf dieser Basis die entsprechenden Berechnungen durchführt.

Wie der Einkauf den Lieferantenwert und weitere KPIs und Kennzahlen nutzt, um seine Ziele zu erreichen, haben wir in unserem E-Book zusammengefasst.

– von Georg Aholt, Head of Center of Excellence, Business Analytics & Information Management, NTT DATA Business Solutions AG –
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