Change Management im HR: Aufgaben und Herausforderungen für Personaler

Jedes Unternehmen steht unter Veränderungsdruck und Change Management ist in aller Munde. Auslöser gibt es viele: Globalisierung der Wirtschaft, demografischer Wandel, galoppierende Digitalisierung, zunehmende Komplexität der Geschäftsprozesse, Individualisierung von Produkten und Services. Unternehmen müssen reagieren, indem sie neue Strategien umsetzen, Strukturen, Prozesse, Systeme überarbeiten und weiterentwickeln. Dabei sind Geschäftsleitung und Projektverantwortliche angewiesen auf die Unterstützung durch das Personalmanagement und die Personalentwicklung. HR-Manager werden also zunehmend zu Change Managern und müssen sich in ihrer neuen Rolle bewähren. Denn jede Veränderung basiert auf neuem Verhalten und neuen Kompetenzen der Mitarbeiter und der Führung. Ändert sich beispielsweise das Business vom Produktverkauf zu einem Pay-per-Use-Modell, muss ein Unternehmen in relativ kurzer Zeit digitales Know-how aufbauen, neue Mitarbeiter einbinden und eine agile Zusammenarbeit kultivieren.

Risiko: Hohe Kosten und abgehängte Mitarbeiter

Gerade das Dauerthema Digitale Transformation zeigt: Ein grundlegender technischer Wandel muss immer von einem Kultur- und Organisationswandel begleitet werden. Denn die Mitarbeiter werden bei Change Management Prozessen mit neuen Szenarien, Aufgaben und Arbeitsweisen konfrontiert. Da die Teams zudem die umfangreichen neuen Möglichkeiten zunächst noch nicht kennen, nutzen sie weiterhin Altsysteme und führen IT-Parallelwelten. Das bindet unnötig Ressourcen, erhöht Komplexität und Kosten. Schlimmstenfalls fühlen sich die Mitarbeiter abgehängt und demotiviert.

Deshalb ist idealerweise der Bereich HR der Ausgangspunkt und Gestalter der Weiterentwicklung, des Change Managements, eines Unternehmens – als strategischer Partner der Geschäftsleitung. Die Aufgaben des HR sind dann vor allem die Moderation der Veränderungsprozesse, die Weiterbildung, das Wissensmanagement und die Mitarbeitergewinnung. Das HR-Team bildet im Change Management Prozess die Schnittstelle zwischen Personal, Führung und Stakeholdern. Es erleichtert die Koordination und den Ausgleich zwischen sehr verschiedenen Interessensgruppen. Zu denen gehören unterschiedliche Mitarbeitergruppen (zum Beispiel Auszubildende oder Ü50-Mitarbeiter), das mittlere und gehobene Management, die Unternehmensführung, der Betriebsrat und auch die eigenen HR-Mitarbeiter. Ein Hauptthema in den meisten Betrieben: Spannungen zwischen Mitarbeiterinteressen und Unternehmensbelangen. Genau diese Spannungsverhältnisse sind in Veränderungsprozessen sichtbar und kritisch.1

1 Ein Beispiel sind grössere IT-Projekte, die ein begleitendes Change Management brauchen.

HR-Manager als Change Manager: Die wichtigsten Aufgaben

In diesem Sinne sind HR-Profis wichtige Führungskräfte im Change Management Prozess. Zu ihren Aufgaben gehört:

  • organisatorische Veränderungsprozesse „verdaubar“ machen,
  • technische Veränderungsprozesse nachvollziehbar erklären,
  • Teambildung begleiten,
  • Führungstechniken etablieren,
  • Feedback-Kultur und Kommunikationsräume in Change Management Prozessen schaffen,
  • Mitarbeitergewinnung verbessern, Mitarbeiterpool ausbauen und Personaleinsatzplanung optimieren („die richtigen Leute an der richtigen Stelle“),
  • ein kontinuierliches Leistungs- und Bewertungssystem aufbauen,
  • ein (digitales) Weiterbildungssystem aufbauen,
  • Aussagefähigkeit erhöhen, das heisst, relevante Informationen jederzeit schnell und in guter Qualität zu liefern,
  • attraktive und zeitsparende HR-Prozesse sicherstellen (Fachbereich HR wird zum Vorreiter der Digitalisierung),
  • (Unternehmens-)Entwicklungen antizipieren

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Change Management im HR: 5 Herausforderungen für Personalleiter

Nebeneffekt: Nimmt das Management den Fachbereich HR als Pionier und Gestalter wahr, dann wird er auch als strategischer Partner begriffen und stärker denn je einbezogen – für ein erfolgreiches Change Management osz das sehr wichtig.Das wäre die ideale Welt. Aber um diese anspruchsvolle Rolle auszufüllen, sind vielfältige Fähigkeiten gefragt. Und die Herausforderungen für Personalleiter sind zahlreich:

1. Unklare Unternehmensstrategie

Nur wenige Personalleiter sind mit dem Management so eng vernetzt, dass ihnen die Strategie des Unternehmens jederzeit klar ist und sie daraus Teilziele für ihre HR-Massnahmen ableiten können. Dabei ist ein ganzheitliches Verständnis für die Zielzustände im Unternehmen und in den Fachbereichen nötig, um die richtigen Entscheidungen zu treffen – kurz- und langfristig.

2. Zeit- und Ressourcenmangel

Noch immer dreht sich ein Grossteil der Personalarbeit um administrative Tätigkeiten – um Lohnabrechnungen, Überwachung von gesetzlichen Vorgaben, Stellenausschreibungen, Pflege von Mitarbeiterstammdaten und Bearbeitung von Anträgen. Für strategische Maßnahmen und langfristige Planungen bleibt wenig Zeit.

3. Fehlendes Know-how für eine strategische Personalplanung

Die Digitalisierung verändert das Geschäftsmodell. Wie also muss das Personal geplant werden, um Strategie und Vision in den nächsten fünf Jahren umsetzen zu können? Welche Mitarbeiter, Qualifikationen, Kompetenzen, Teams werden gebraucht? Solche Fragen sind anspruchsvoll und nicht jede HR-Abteilung kann sie konkret genug beantworten. Eine Option ist, sich von externen Partnern mit Strategieerfahrung, Branchenwissen und Aussensicht auf das Unternehmen unterstützen zu lassen. Denn nur mit Wissen und Überzeugung können Personalleiter ihre Führungsaufgabe für Personal und Organisation wahrnehmen und begründet entschieden, wohin die Reise gehen soll.

4. Vielfältige Stakeholder-Erwartungen

Ein HR-Leiter muss typischerweise mindestens zwei Stakeholder-Gruppen gerecht werden: den Mitarbeitern und den Führungskräften. Eines der Konfliktfelder ist die Personalentwicklung und Leistungsbeurteilung. Werden Mitarbeitergespräche nur einmal im Jahr geführt, und es gibt keine parallele kontinuierliche Leistungsmessung, dann fehlen fundierte Argumente. Gerade das Ausbalancieren der Mitarbeiterinteressen und Unternehmensbelangen wäre aber eine wichtige Aufgabe für den Fachbereich HR – und dafür braucht es eine „360-Grad“-Sichtweise auf die Mitarbeiter.

5. HR wird nicht als strategischer Partner wahrgenommen

Der Fachbereich HR wird weniger als strategischer Partner der Geschäftsführung gesehen, sondern hauptsächlich als Verwalter von Personaldaten. Wenn die HR ihre Rolle stärken und mehr Wertschätzung wollen, dann müssen sie sich Kompetenzen aneignen und „liefern“. Personalleiter wissen am besten, welche Fähigkeiten geschätzt werden. Wenn sie beispielsweise das komplette Know-how aller Mitarbeiter dokumentiert und künftige Lücken analysiert haben, dann können sie über Weiterbildungsprogramme den Wandel gezielt begleiten – oder für das Recruiting sehr präzise Stellenausschreibungen generieren.

 

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Die Funktion der Personalabteilung wird sich in den nächsten Jahren stark verändern. Denn: Veränderungen und Wandel sind zum zentralen Unternehmensmerkmal geworden. Idealerweise ist der Bereich HR der Ausgangspunkt und Gestalter der Weiterentwicklung, eines Unternehmens – als strategischer Partner der Geschäftsleitung. Personalern kommt deshalb in Change-Prozessen eine besondere Bedeutung zu.

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