Der Innovationsbauplan: Ambitionierte Ideen in einen Wettbewerbsvorteil verwandeln

Innovation ist ein anspruchsvolles Konzept. Sie ist subjektiv, oft schwer in Worte zu fassen und scheitert häufiger, als wir zugeben möchten. Ihren Mehrwert klar zu formulieren, ist häufig noch schwieriger. Und doch findet Innovation ständig statt, überall um uns herum.

In diesem Blogbeitrag möchte ich auf Basis meiner Erfahrungen erläutern, welche Voraussetzungen erfüllt sein müssen, damit Innovation wirklich erfolgreich ist.

Im August 2025 feierte ich mein 15-jähriges Jubiläum bei NTT DATA. Wenn ich auf diese anderthalb Jahrzehnte zurückblicke, sind meine wertvollsten Erinnerungen alle mit Innovationsprojekten verbunden. Ich habe viele unterschiedliche Rollen übernommen – Entwickler, Projektmanager, Forscher – doch in jeder dieser Funktionen war ich stets hands-on an Projekten beteiligt, die die Grenzen des Machbaren erweitert haben. Diese Projekte haben unsere Kund:innen ebenso herausgefordert wie den Markt. Sie haben uns dazu gezwungen, neu zu denken, intensiv zusammenzuarbeiten und kontinuierlich neues Wissen zu erschliessen.

Dieses Engagement ist der Grund, warum NTT DATA jährlich 3,4 Milliarden Dollar in Forschung und Entwicklung investiert. Es ermöglicht uns, ambitionierte Herausforderungen anzunehmen und gemeinsam mit unseren Kund:innen neue Technologien zu erforschen. Und auf persönlicher Ebene ist es der Grund, warum ich auch nach 15 Jahren noch hier bin – mit ungebrochener Begeisterung für das, was wir als Nächstes gestalten können.

Über Jahre hinweg wurde der Leitfaden für Innovation von einigen wenigen bekannten Modellen geprägt.

Wir alle kennen Googles legendäre «20-Prozent-Zeit», die Mitarbeitenden erlaubte, an persönlichen Leidenschaftsprojekten zu arbeiten, oder den Unternehmens-Hackathon – einen intensiven Kreativschub, der innerhalb eines Wochenendes neue Ideen hervorbringen soll. Die Absicht hinter diesen Methoden ist zwar lobenswert, sie erweisen sich jedoch häufig als wenig geeignet, um nachhaltige und strategische Veränderungen zu bewirken.

Der grundlegende Fehler dieser klassischen Ansätze besteht darin, dass sie isoliert funktionieren und es ihnen an externen Ideen mangelt. Sie schaffen eine Trennung – eine «Innovationsblase» –, die vom operativen Alltag und den strategischen Prioritäten des Unternehmens abgekoppelt ist. Eine brillante Idee aus einem Hackathon mag zwar Anklang finden, scheitert jedoch oft bereits am Montagmorgen an der Realität von Budgets, Roadmaps, fehlenden Fähigkeiten oder mangelnder Unterstützung durch das Management.

Diese Kluft zwischen IT, operativem Tagesgeschäft und Geschäftsstrategie ist eines der grössten Hindernisse für wirksame Innovation. Wird Innovation als Nebenaktivität statt als zentraler Bestandteil des Geschäfts verstanden, fehlt ihr häufig die notwendige Legitimation. Gute Ideen versanden ohne Ressourcen, Finanzierung oder einen klaren Weg zur Integration.

Bei NTT DATA verfügen wir über tausende Technologiebeschleuniger, die in Innovationsprojekten eingesetzt werden können, um kosteneffizient eine tragfähige Basis zu schaffen – ergänzt durch umfangreiche branchenübergreifende Erfahrung. Kein Hackathon würde beispielsweise kurzfristig ein privates 5G-Netzwerk aufsetzen, um komplexe Tracking-Herausforderungen in einem Lager zu lösen.

Deshalb ist ein ganzheitlicherer Ansatz auf Basis eines Ökosystems nicht nur besser, sondern unverzichtbar. Echte Transformation entsteht, wenn Innovation direkt in die Geschäftsstrategie integriert ist und nicht aus einer isolierten Blase heraus erzwungen wird. Sie erfordert ein kollaboratives Ökosystem, in dem Ideen aus realen Herausforderungen entstehen, Inspirationen systematisch gesammelt werden und von Anfang an auf strategische Ziele abgestimmt sind.

Wenn isolierte Modelle nicht funktionieren – was dann?

Aus meiner Erfahrung heraus ist erfolgreiche Innovation nicht das Ergebnis eines einzelnen brillanten Geistes, sondern das Produkt eines sorgfältig aufgebauten Ökosystems. Mit unbegrenzten finanziellen Mitteln ist vieles möglich. Doch wenn Ressourcen begrenzt sind und Ergebnisse unsicher, hängt der Erfolg davon ab, die richtigen Akteur:innen an einen Tisch zu bringen. Je weniger der folgenden Elemente vorhanden sind, desto höher ist das Risiko des Scheiterns – oder zumindest das Risiko, lediglich ein eher durchschnittliches Ergebnis zu erzielen.

Ich habe dieses Ökosystem in mehreren Projekten erlebt, die ich begleiten durfte, darunter PARSONII und Waddi (Green Nudging). Keines dieser Projekte wäre ohne die folgenden Bestandteile möglich gewesen:

1. Die visionäre Kund:in

Hier beginnt alles. Ein erfolgreiches Co-Innovationsprojekt erfordert eine Kund:in, die Technologie nicht nur als Kostenfaktor versteht, sondern als zentralen Treiber zukünftiger Wettbewerbsvorteile. Diese Kund:innen sind bereit, sich strategisch einzubringen, ihre zentralen geschäftlichen Herausforderungen offen zu teilen und den Mut aufzubringen, bestehende Prozesse zu hinterfragen. Sie kommen nicht mit einer vordefinierten Lösung zu uns, sondern mit einem kritischen Geschäftsproblem, das es zu lösen gilt.

Manchmal kann es auch umgekehrt sein: Wenn wir die Geschäftsstrategie gut kennen, melden wir uns Jahre später mit einer neuen Technologie oder einer Hypothese und fragen: «Möchten wir das gemeinsam ausprobieren?»

2. Der engagierte Lösungspartner (NTT DATA)

Unsere Rolle geht weit über das Schreiben von Code oder das Management eines Projekts hinaus. Als engagierter Partner bringen wir unsere globalen F&E-Erkenntnisse ein. Wir suchen aktiv nach einer Übereinstimmung zwischen den strategischen Anforderungen unserer Kund:innen und unseren Technology Focus Areas (TFAs). Wenn diese Synergie gegeben ist, sind wir bereit, eigene Ressourcen, Expertise und auch finanzielle Mittel zu investieren. Wir teilen das Risiko, weil wir an den gemeinsamen Mehrwert glauben. Wir sind nicht nur ein globales Beratungsunternehmen – wir sind Mitgestalter von Innovation.

3. Der Technologiepartner

In der heutigen Welt wird nicht mehr alles von Grund auf neu entwickelt. Hier kommen Hyperscaler wie Microsoft, Google oder AWS ins Spiel. Wir arbeiten mit Technologiepartnern zusammen, die daran interessiert sind, ihre Services und Fähigkeiten auf neue Weise zu kombinieren. Sie liefern oft entscheidende technische Unterstützung, Expertise und teilweise auch finanzielle Beiträge, da unsere Leuchtturmprojekte das Innovationspotenzial ihrer Plattformen sichtbar machen.

4. Der richtige Zeitpunkt (der «Zeitgeist»)

Eine Idee kann brillant sein und dennoch scheitern, wenn sie zu früh oder zu spät kommt. Der ideale Zeitpunkt liegt in der Ausrichtung auf grosse sozio-technologische Trends. Häufig orientieren wir uns am Gartner Hype Cycle: Die grundlegende Technologie hat den Weg aus der Forschung in die Praxis gefunden, ihr voller Mehrwert ist jedoch noch nicht bewiesen, und es existieren noch keine Standardlösungen von der Stange. Genau hier entsteht der Raum, in dem echte Innovation gedeihen kann.

5. Der Verstärkungsfaktor (Marketing & PR)

Viele Projekte betrachten Marketing als nachgelagerten Schritt – etwas, das erst nach Abschluss der eigentlichen Arbeit erfolgt. Das ist eine verpasste Chance. Werden Marketing und Kommunikation von Anfang an eingebunden, kann ein Projekt zu einem Leuchtturm für die gesamte Branche werden. Es entstehen starke interne und externe Geschichten, neue Impulse durch den Austausch, und Dynamik baut sich auf. Nicht selten erkennt eine potenzielle zweite Kund:in eine Anwendungsmöglichkeit, an die das ursprüngliche Projektteam noch gar nicht gedacht hatte.

6. (Optional, aber wirkungsvoll) Der Wissenspartner

Nicht immer notwendig, aber oft sehr wertvoll: die Einbindung einer akademischen Institution oder einer NGO. Sie können die Einführung der Technologie unabhängig untersuchen, reale Auswirkungen messen und eine objektive Analyse liefern. Das schafft zusätzliche Glaubwürdigkeit und wissenschaftliche Tiefe – zum Vorteil aller Beteiligten im Ökosystem.

An dieser Stelle lassen sich Projekte wie PARSONII und Waddi gut als Beispiele anführen, wie dieses Ökosystem in der Praxis funktioniert.

Wie gelangen wir also von einem ersten Gespräch zu einem vollständig finanzierten Projekt?

Um diesen Weg zu beschleunigen, haben wir uns bewusst von langwierigen Analyse- und Konzeptionsphasen verabschiedet und setzen stattdessen auf einen dynamischen, praxisnahen Ansatz, der von der ersten Minute an auf Zusammenarbeit ausgerichtet ist.

Unser Prozess ist transparent und effizient gestaltet. Er stellt sicher, dass wir unsere gemeinsame Energie auf Ideen konzentrieren, die echten strategischen Mehrwert schaffen. Im Kern besteht er aus drei zentralen Schritten.

Schritt 1: Der Co-Creation-Workshop

Anstelle einer Reihe separater Meetings starten wir mit einem gemeinsamen Design-Thinking-Workshop, in dem wir die richtigen Personen aus eurer Organisation und von NTT DATA zusammenbringen. Hier entsteht der entscheidende Mehrwert. In dieser intensiven Session wechseln wir schnell vom Verständnis der zentralen geschäftlichen Herausforderungen (Empathie und Definition) zur Entwicklung einer Vielzahl möglicher Lösungsansätze (Ideenfindung).

Dieses Workshop-Format ermöglicht es uns, den strategischen Dialog und die Qualifizierung potenzieller Ideen parallel zu führen. In einem kreativen und offenen Umfeld prüfen wir Ansätze direkt anhand der geschäftlichen Anforderungen der Kund:innen, unserer Technology Focus Areas (TFAs) bei NTT DATA sowie der Gartner Hype Cycles. Am Ende des Workshops stehen kein umfangreicher Bericht, sondern ein oder zwei Konzepte mit hohem Potenzial, hinter denen alle Beteiligten stehen.

Schritt 2: Gemeinsamer Business Case und Mandatssicherung

Die vielversprechendsten Konzepte aus dem Workshop bilden die Grundlage für einen gemeinsamen Business Case. Zusammen definieren wir den Projektumfang, den potenziellen Return on Investment sowie die erforderlichen Co-Investitionen aller beteiligten Partner. Dieses Dokument dient als gemeinsamer Fahrplan für den Projekterfolg.

Entscheidend ist dabei der gemeinsame Freigabeprozess. Der Business Case muss von allen zentralen Partnern formell genehmigt werden – also von euch, von uns und von weiteren beteiligten Technologiepartnern. So stellen wir sicher, dass vollständige Übereinstimmung und Verbindlichkeit bestehen, bevor Investitionen getätigt werden. Sobald dieses gemeinsame Mandat vorliegt, stellen wir offiziell Mittel aus dem F&E-Budget von NTT DATA für das Projekt bereit.

Schritt 3: Agile Umsetzung und Storytelling

Mit dem gemeinsamen Mandat gehen wir nahtlos in die Umsetzung über. Das Projekt wird nach agilen Methoden durchgeführt und ermöglicht dadurch Transparenz und kontinuierliche Zusammenarbeit. Wie bereits beschrieben, sind Marketing und Kommunikation von Anfang an integriert. So können wir den Projektverlauf, Erkenntnisse und Erfolge aktiv teilen.

Auf diese Weise wird aus der Zusammenarbeit eine starke Geschichte gelebter Innovation. Unsere Projekte erfahren regelmässig mediale Aufmerksamkeit, und ihre Sichtbarkeit unterstreicht die Relevanz und Wirkung gemeinsamer Co-Innovation.